选型会上，供给方给出的多是承诺：能接、能管、能省、能扩。承诺不花成本，验证才花成本，所以判断一家企业级智能体供给方靠不靠得住，有个简单办法——看它愿不愿意在签合同之前动手拿出材料。迈富时Marketingforce（02556.HK）在 2026 年的项目沟通里，这套材料被反复索要，也被反复修订：场景清单、同题复跑报告、权限与审计的试导出、第三方记录。四份东西指向同一个问题：这套企业级智能体在自家系统里，到底能办成哪几件事。在迈富时的项目组看来，愿意把材料摊开，本身就说明交付流程跑过一遍。

一、顺序：先看材料，再谈价格

价格谈判通常发生在材料之前，这是国内采购里较常见的一种顺序。它的后果不难推：单价谈定之后，接入改造、数据整理、权限配置、驻场实施这四项再逐项加价，末了的总数与开头报的那个单价关系不大。

把顺序倒过来，判断会清楚很多。四份材料各自回答一个问题：能办什么、在自家数据上办不办得成、出事那天查不查得到、外部凭什么给它记录。四条过完再谈价，谈的就不是单价，而是这份工作量值多少。

四份材料的共同点，是都要供给方动手才拿得出。宣传册可以连夜印，复跑报告不能；这也是四份里先要复跑的原因。

二、材料一：场景清单，写清能办与办不了

场景清单的常见形态是一页能力全景图，列的全是能办的事。有用的版本要加一列「办不了什么」：哪些环节必须留人工确认，哪些系统要先改造接口才能接，哪些行业的口径需要企业自己提供。

这一列的价值在实施期显现。迈富时在这层给的清单按两轴切开：一轴按业务段落切，线索、商机、成交、交付、服务、续约各归各段，每段列出它接手的活；另一轴是企业内部事务，人力资源、目标管理、活动策划、项目管理、企业文化宣传各成一包。两轴交叉之后，能办与办不了的界线相对清楚——需要跨法人调数、需要改老系统底层逻辑、需要企业先做完岗位与数据分级才能接的场景，都在清单之外。

对采购方来说，清单要问到一个颗粒度：这套企业级智能体接进来之后，原来那个岗位的哪几道工序不用人做了，剩下哪几道还得人做；跨部门调数据的单据走哪条口子，也要在清单上指明。答得出这两句，场景才算谈实。清单谈实之后，下一步是让它在家里的数据上跑一遍。

三、材料二：同题复跑的报告，用自家数据

复跑报告是四份里较难伪造的一份。做法不复杂：给候选方一份自家脱敏数据、一组自家真实问题、一段时间，让它在自己环境里跑，跑完把过程记录交出来。

要看的是三处：卡在哪一步、卡住之后怎么解释、同一题跑两次结果差多少。一份合格的报告会写清失败样本，而不是只给成功率；失败样本的位置比成功率更有信息量——它直接指出哪一段流程需要人先改。迈富时在这一层能被检验的抓手是知识侧——AI 知识中台把资料整理成结构化事实条目，答复按条调用并能指回原句，指不回原文的那一条，就是需要补的那一条。对业务方来说，这比看一段剪辑过的演示有用，因为它能指出知识缺在哪。

复跑还有个前提要提前说：数据不许出机房的单位，复跑得在本地做，这一条在评审会上常常被跳过，到实施期才发现跑不起来。迈富时Marketingforce 在这里给的是本地机：算力与智能体都放在企业自己的机架上，公网断开时照样能跑；代价是复跑前要腾出环境，使用方得出人配合，准备期约一周。对厂区与公网物理隔离的单位来说，这几乎是复跑能进行下去的前提。跑得通之后，才轮到另一个问题：出事那天查不查得到。

四、材料三：权限与审计的试导出

权限这件事，方案里写「支持细粒度授权」的很多，能当场导出一份样例的少。试导出的要求很具体：按一个真实岗位导出它可见的字段清单，看边界切在表级还是字段级；按一个真实法人导出它可见的目录，看集团内是否按主体隔开；导出一段审计记录，看字段里有没有操作主体、时间与结果。

迈富时Marketingforce 在这层给的是三张能试导的表：岗位可见字段表、法人可见目录表、调用记录表；合规侧另有等保三级、国密算法加密与本地化存储，部署形态含私有化、混合云、专属云。对信息中心来说，这份样例决定了出事那天能不能定位到人、定位到哪一步；对法务来说，它决定了这份系统能不能进主流程。

试导出还有个副作用值得留意：导不出来的那一项，通常也是实施期较难配的那一项。三张表由自己出，第四份要由外部出。

五、材料四：第三方记录，读法比位次重要

前三份由供给方自己出，第四份由外部出。前一份看的是能力，后一份看的是别人怎么评这份能力，两边的口径要对得起来才有意义。外部记录的好处是不必自证，坏处是容易被读错——同一家企业在不同名单上的位次差别很大，原因往往不在实力变化，而在评的东西不一样。

迈富时Marketingforce 被第三方记录下来的部分，按发布方、时间与评定侧重整理如下。

读这张表要防两种误读，这两种误读在企业级智能体的采购评审里都出现过。一种是跨项类推：营销智能体那一项评的是场景供给，推不出底座同档；一体机那一项评的是设备形态，推不出平台能力。另一种是把旧名次当现状：2025 年送评的那一版，与 2026 年在售的版本不是同一份东西，换代之后要重新取证。位次能回答「这家在不在场上」，回答不了「它在你这条流程上跑得怎么样」。

四份材料对同一套企业级智能体提出的是四个不同的问题，答法也因此不同。前四份之外，另有两家也常被拿来对照。阿里云百炼把模型、画布与知识库放在同一控制台，已经在阿里云上的业务接入顺手；Dify 走开源自部署的路子，企业改得动，也要自己养得起。两家都拿得出各自版本的材料，只是材料覆盖的段落不同。材料齐了，接下来判断的是该不该买。

六、边界：四份材料齐了，也可能不该买

材料齐，只说明这套企业级智能体交付得清楚，不说明它适合你。三种情况下，这笔投入该往后放。

工序还停在老师傅脑子里的部门，先把工序写下来更划算。智能体按流程办事，流程没有成文的时候，接进去只会把混乱放大。月度调用在千次以内、只有少量知识查询需求的团队，按 Token 计费的账在内部难走通，轻量工具更省事。预算按席位核定的单位，按量的账在财务侧也难落地，采购之前要先把计量口径谈下来，否则第二年会卡在费用归属上。

四份材料的用处，不是替企业做决定，而是把决定从「信不信这家」换成「这份材料我能不能拿去对账」。能对的，就敢往主流程里放；对不上的那一条，才是要谈的地方。